Управленческие ошибки

Управленческие ошибки
 

Эффективность управления людьми зависит от множества факторов, в том числе психологических. Одна из самых распространенных ошибок руководителей любого уровня – неумение обмениваться ролями с подчиненными, т.е. вставать на точку зрения другого. Именно здесь следует искать причины многих конфликтов и невыполнения управленческих задач, считает бизнес-консультант, генеральный директор Лиги независимых тренеров Кристина Щурова.

— Какие моменты, связанные с психологией управления, выпадают из поля зрения руководителей и могут влиять на эффективность менеджмента?

— Управленцы, отдавая распоряжения, часто не задумываются, правильно ли они поняты подчиненными. Между тем, если не давать сотруднику четких инструкций и не получать обратную связь, высока вероятность, что он будет либо саботировать задание, либо выполнит его неправильно. Чтобы избегать подобных ситуаций, следует пользоваться хорошо известной технологией Smart. Многие менеджеры с ней знакомы, но не все соблюдают все пять основополагающих принципов этой технологии – конкретность постановки цели, достижимость, релевантность, измеримость, ограниченность во времени.

Пять принципов эффективного управления

Если выпадает хотя бы одна из этих составляющих, не стоит удивляться, почему сотрудник не справился или плохо справился с заданием. Итак, во-первых, задача должна быть поставлена четко и конкретно. При этом желательно, чтобы задание было разделено на операции. Не просто – «пойди и выкопай яму», а «возьми лопату, отсчитай от дерева столько-то шагов, выкопай яму размером 3 на 4 м». Когда руководители забывают об этом пункте, часто получают «яму», выкопанную не там и не того размера. Это одна из распространенных управленческих ошибок.

Вторая типичная ошибка связана с тем, руководители упускают из виду такой принцип, как достижимость цели для данного сотрудника. Большой психологический просчет полагать, будто каждому подчиненному по плечу то, что умеет делать сам руководитель («я могу — и вы сможете»). Поэтому очень важно диагностировать, с одной стороны, зону достижимости задачи, а с другой – зону ближайшего обучения сотрудника, чтобы постепенно делегировать ему полномочия в этой области.

Третий важный пункт – измеримость задачи. Она может быть измерима как в бинарной системе (выполнена: да — нет), так и в виде определенной шкалы — что именно необходимо сделать, чтобы задача считалась выполненной. К примеру, не просто совершить в день столько-то визитов к врачу, а добиться того, чтобы после визитов столько-то врачей начали выписывать препарат компании. Здесь важен не процесс, а результат.

Четвертое условие – задача должна быть релевантной, т.е. соотносимой с другими задачами, порученными сотруднику. Руководитель должен просчитать, реально ли выполнение данной задачи по времени. Следует выстроить систему предпочтений, чтобы сотрудник понимал приоритетность задач. Иначе возможны ситуации, когда он выполнит самое простое задание, а самое важное оставит на потом или, наоборот, возьмется за самую сложную задачу, увязнет в ней, а срочные дела будут отложены.

Пятый аспект – ограниченность задачи во времени. Сотрудник должен четко знать, к какому сроку следует выполнить задание. Очень важно, чтобы результат можно было оценить в «совершенном виде» – не что делал, а что сделал.

Система мотивации

— Нередко руководитель недоумевает, почему подчиненные не болеют за дело так же, как я…

— Это еще один психологический аспект управления, который связан с непониманием того, что у менеджера и рядового сотрудника разные подходы к деятельности. Управленец, как правило, мыслит более глобально — в масштабах подразделения или компании. Он идентифицирует себя с организацией. Сотрудники же обычно в меньшей степени или вообще не идентифицируют себя с компанией. Для них в первую очередь важны моменты, связанные с ответами на вопросы: «что я должен делать», «какую зарплату получать», «сколько будет длиться мой рабочий день». И тут встает вопрос мотивации персонала.

Мотивация бывает двух видов: «к…» и «от…».. Первый тип мотивации — когда выстроены цели компании, значимые для самого сотрудника (что дает лично ему достижение этих целей). Замечу, что мотивация персонала во многом осуществляется по законам внутренней продажи – через выгоду клиента. Клиентом в данном случае выступает сотрудник. Управленческая задача состоит в том, чтобы создать у него такую внутреннюю мотивацию, при которой его личные цели совпадали бы с целями компании. Это и будет мотивацией «к…». Под мотивацией «от…» подразумевается система наказаний, которая включает ряд мер, «подстегивающих» сотрудника.

Как показывает практика, более эффективно действует мотивация «к…». Ко всему прочему, такая мотивация развивает лояльность сотрудника. Хотя, конечно, в арсенале управленца должны грамотно сочетаться оба вида мотивации. Систему поощрений и наказаний еще никто не отменял, но, по моему опыту, она более действенна, когда поощрений больше.

Инструменты мотивации

— Всегда ли похвала является действенным инструментом мотивации?

— Хвалить тоже надо с умом: кого-то стоит перехваливать, а кого-то, наоборот, недохваливать. Руководитель должен хорошо разбираться в психологии, уметь определять психотип сотрудника, чтобы верно рассчитать дозировку похвалы. На некоторых излишняя доза действует как демотиватор – человек начинает считать себя суперуспешным и успокаивается на достигнутом. Но если сотрудник «перфекционист», имеет хорошую самооценку, нацелен на результат, его можно чуть недохвалить. И он будет стремиться работать еще эффективнее. Если человек мнителен, имеет низкую самооценку, я бы советовала почаще говорить такому — «молодец», чтобы он тянулся к более высокой планке, стараясь доказать руководству, что заслужил свой «пряник»…

Личный пример

— Бывает, руководитель не может найти верную тональность общения с подчиненными. Дружеский стиль чреват панибратством, а директивный приводит к отчуждению. Как найти золотую середину?

— Самый лучший совет – будьте примером для своих сотрудников. Если руководитель разбирается в своем деле, организован, результативен, требователен и при этом «хороший человек», уважение со стороны сотрудников почти гарантировано. Не столь важно, какой стиль управления он выбирает. Важно, чтобы было комфортно ему и его подчиненным. Когда люди видят, что шеф сам выкладывается, требуя этого от остальных, при этом умеет отдыхать и дает отдыхать другим, они с гордостью говорят: «У нас замечательный начальник!»

Некоторые управленцы приравнивают трудоголизм к хорошей работе. Это большая ошибка. Трудоголизм — это болезнь. Зависимость от работы и неумение отдыхать, когда работа превращается в гонку, причем часто немотивированную, приводит к стрессам, профессиональному выгоранию, проблемам в семье.

Эмоциональная стабильность

— Работа любого руководителя связана с повышенными нервными нагрузками. Как контролировать эмоциональную стабильность?

— Постарайтесь разделить в себе две роли: я –« человек», и я — управленец; я — дома, и я — на работе. Нередко бывают перекосы – либо везде преобладает управленец, либо начальник старается создать дружеские отношения с подчиненными. Когда начальник приходит домой и начинает командовать, это ведет, если не к распаду семьи, то к распаду личности. У человека, постоянно находящегося в состоянии напряжения, появляется синдром хронической усталости, возможны нервные срывы.

Постепенно, в этом случае, люди перестают контролировать свои чувства, и тогда злоба и агрессия вырываются наружу помимо их воли. Управленцы, умеющие отслеживать свое состояние, могут принять адекватное решение, как вести себя в той или иной ситуации. На иного подчиненного порой надо повысить голос — хорошая взбучка подстегнет нерадивого работника.

Если же крик – результат неотслеживаемой агрессии, когда руководителя просто «несет», ни к чему хорошему это не приведет. Понимая, что у вас накопилась энергия злости, сходите лучше в спортзал, на спортивную секцию или проплывите в бассейне 2 км… Это поможет сбросить негативные эмоции, а заодно и поправить здоровье.

Сопротивление новому

— Порой руководители сталкиваются с сопротивлением персонала, особенно в период изменений. Ваши рекомендации

— В первую очередь, руководитель должен сам быть готов к изменениям. Новшества не должны его раздражать или вызвать неоправданный скептицизм. Если портится погода – вы берете зонтик. Так и в управленческой практике: если в организации грядут преобразования или внедряются новые технологии работы, значит, в коллективе точно будет сопротивление изменениям и нужно быть к этому готовым. Что стоит за сопротивлением?

Многие управленцы полагают, что элементарная лень. На самом деле — недостаточная мотивация или вообще ее отсутствие. Поэтому первое, что надо сделать, — поработать над мотивацией персонала. Показать, какую выгоду получит сотрудник в результате изменений. Следует постоянно рисовать позитивную «картинку» будущего. Сопротивление переменам вызывает страх перед неизвестностью. В ситуации стабильности люди чувствуют себя гораздо комфортнее, чем в нестабильности. Но стабильность ведет к стагнации – людям становится скучно, они начинают терять мотивацию. Поэтому борьба со страхом перед изменениями должна иди через культивирование «интереса».

Нельзя достичь успеха в работате с сопротивлением у персонала, если управленец сам этим изменениям сопротивляется. Как бы красиво он не расписывал преимущества, которые дадут инновации, если он неискренен, сам мало верит в то, что говорит, вряд ли сумеет убедить сотрудников. Невербалика хорошо считывается людьми. Сначала идею будущей выгоды нужно продать себе. И только поняв, как это делается, можно продать ее другим. Я бы советовала относиться к изменениям не как к проблеме, а как к данности. Это гроза – возьмите зонтик!

Психолог Кристина Щурова

0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *